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写在前面的话
信息系统项目管理师高项考试的论文部分考验的是一个考生对于信息系统建设和管理的深度理解，希望大家备考切勿蜻蜓点水，应当静下心认真学习和思考。考试有应试方法和经验，但是考试的基础还是对知识的理解，仅凭借应试技巧，而缺乏深入学习，论文通过率不高的。我提供的论文是我参考范文，结合我自己的实际情况编写而成，去除了项目背景，增加了一些无关痛痒的小错误，只要认真学习，肯定能发现我埋的“小地雷”。
一、规划进度管理
项目的时间管理是项目管理中的最大难点。谋定而后动，是我们建设信息系统的基本要求，一个高度科学合理的进度管理计划是项目成功的重要保证。项目开始阶段，我带领团队依据《项目章程》和《项目管理计划》制定了第一版的项目进度管理计划，对活动的定义、排序、资源估算以及进度计划的制定方法和工具做了初步的说明，为控制进度定义了进度变更流程，为接下来的进度管理提供了基本遵循，随着项目的不断进行，团队不断完善该计划。
二、活动定义
活动定义是识别为完成项目可交付成果而需要采取的具体行动的过程。我们在完成项目范围说明书和WBS分解之后，在项目管理计划的指导下开始着手活动定义工作。我组织项目组成员本着谁负责谁进行分解的原则，对WBS中近期要完成的工作包进行分解，得到可以具体完成的活动。然后汇总形成文档，即项目活动清单。采用滚动规划的方法，随着项目的进展，项目活动清单也逐步清晰完善。
三、排序活动顺序
有了项目活动清单，我组织项目组成员采用紧前关系绘图法、确定依赖关系、进度网络模板等工具和技术制定出项目进度网络图。在这一过程中最关键的就是确定各个活动之间的相互关系，能并列的则并列，不能并列的要确定活动之间前后依赖关系和约束关系，有了合理的活动网络图，才能制定出合理的进度计划。例如，在本项目中，开发WEB系统的小组和开发手机客户端的小组所进行的活动既相互独立又相互依赖，因而可以并行进行，但在某些时间点上又存在约束关系，一些在手机上实现的功能要等WEB系统完成后才能进行，我们经过几次反复调整之后才得到较为合理的网络图。
四、估算活动持续时间
对于活动持续时间的估算，根据我们项目实践经验，它与活动资源估算常常是结合在一起进行的，在进行估算的时候，需要综合考虑时间的限制和资源的限制，平衡好活动的资源需求和时间要求。比如，当时间要求已确定的时候，就要更多考虑的资源的需求；当资源是给定的时候，就要估算时间需求；当二者都是限定的时候，就要考虑赶工等方法，以保证时间要求。所以，活动需要的时间和活动需要的资源是相互依赖的关系，需要在实践中根据实际情况灵活加以考虑。当然，在活动的工作量和资源都确定的情况下，活动需要的时间仍然存在不确定性，我们一般通过活动历时的三点估算法进行估计，以求得尽量符合实际的活动历时。
五、制定进度计划
我们知道，进度安排的准确程度可能比成本估计的准确程度更重要。在本项目中，如何制定一个符合实际、切实可行的进度计划是我感觉困难的问题，通过有效运用资源优化（即合理调配人力资源）以及模拟技术，较好地解决了问题。在前期项目时间管理的基础上，我们综合分析项目活动顺序、持续时间、资源需求、制约因素等，利用蒙特卡罗模拟技术对项目的总工期进行了反复的模拟（我们采用的是Crystall Ball软件工具以及MATLAB编程进行模拟的）。我们对不同方案下的关键路径进行反复比较，通过资源平衡以及提前量与滞后量等方法的综合运用，最终确定了最优的时间进度计划方案。然后据此利用Project软件制作了一份项目活动起止时间表，绘制了项目进度甘特图，同时绘制了项目进度模拟的正态分布图，标出了95%的置信区间。时间表和甘特图就成为了该项目的进度基准。关键路径法，资源优化技术（进度计划要经过客户方，公司管理领导专家评审后才能成为进度基准，变更需要走正式流程）
六、控制进度
控制进度是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。在本项目中，对进度进行有效控制是我感觉困难的又一个问题，通过不折不扣地运用前人总结出来的看起来很繁琐的需要日复一日重复做的工作——跟踪甘特图法和挣值分析法，较好地解决了该问题。我要求每个小组内部所有成员，每周五下班前将本周工作完成情况汇报给本小组负责人，由小组负责人整理出本周小组的整体工作完成情况，画出跟踪甘特图（在原计划甘特图横线下方画出实际进展的横线），并邮件发送给我，我每周进行跟踪。每周我们召开一次周例会，各小组汇报本周工作进展，也用跟踪甘特图进行展示。每两周我们进行一次挣值分析，将PV（计划值）、AC（实际值）和EV（挣值）绘制成“S曲线”，并根据PV、AC和EV及其它相关信息进行项目偏差分析和趋势分析，根据偏差情况及时采取相应的进度控制措施。本项目我们采用过的进度控制措施有加班、调整人力资源、实施技能培训和选用更高效的技术等。当然，如果确属计划制定不够合理，我们会通过变更控制流程申请对进度基线的变更，以保证进度基线始终对进度的控制具有指导作用，本项目我们共计进行了二次进度基线的变更。另外，对于一些重要的里程碑或阶段，我们都会根据项目当前的绩效，对完工时间进行预测，并写入绩效报告中及时通知干系人，以利于获取他们的支持。由此可见，进度控制也并不难，难的是日复一日地坚持做。
项目于2022年12月20日全部上线并顺利通过了用户的验收，在合同规定的日期前10天左右圆满完成了各项任务，至今运行状况良好，得到用户的一致好评。在本项目的进度管理中，我总结了如下几条经验：计划，计划，再计划，项目经理一定要把计划工作做实，项目进度计划的制定不是一蹉而就的，它是动态的过程，需要在整个项目进展的过程中不断地修正，只有这样才能使计划符合实际，也才能对进度的控制发挥真正的作用，使得进度真正受控；进度控制说难很难，说不难也不难，其实进度控制没有一劳永逸的方法，依靠的是前人在大量实践中总结出来的经验，比如挣值分析法，依照方法做就行，难的是“坚持”二字；进度管理好比打仗，要在战略上藐视，在战术上重视，比如，活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度绩效信息的收集、进度纠偏措施的制定等，这些都是战术活动，丝毫不能懈怠，必须慎之又慎，反复权衡，追求最佳方案，这样才能取得战役最终的胜利。
然而，虽然本项目取得了不错的成绩，但在进度管理方面，还是存在一些不足，比如：在进度计划制定方面，项目组成员参与的深度还不够，宣贯也不到位，致使部分成员对某些活动的进度安排不理解，认为不合理，执行起来有点抵触情绪；在进度控制方面，有些纠偏措施制定得不是很恰当，比如，在项目进行到中期的时候，在一个里程碑点上，我为了确保整个项目在进度上与计划保持同步，我要求进行手机客户端开发的小组，对一个本来应该在WEB功能完成后才能进行的任务，提前进行开发，与WEB功能开发并行进行，结果二者不能很好衔接，手机客户端工作只能部分返工。
总结经验，吸取教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。
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